Leveranciers zijn goed in veel dingen. Maar waar ze het allerbeste in zijn, is leveren wat je meet.
Dit artikel is een pleidooi om verstandig om te gaan met scorecards, KPI’s e.d.
Wat je meet, krijg je
Elke maatstaf op een scorecard is een signaal. Hij vertelt een leverancier wat er in de volgende evaluatie wordt besproken, wat de kans op verlenging beïnvloedt en waar een accountmanager op wordt aangesproken.
Leveranciers reageren daar rationeel op. Ze verbeteren wat gemeten wordt. En omdat hun capaciteit, net als die van jou, beperkt is, gaat die verbetering vaak ten koste van iets wat níet gemeten wordt.
Stuur op prijs, en de kwaliteit schuift
Het bekendste voorbeeld. Een scorecard die zwaar leunt op kostenreductie, krijgt kostenreductie. De vraag is waar die vandaan komt.
Soms uit echte efficiëntie. Vaker uit plekken die niet op de scorecard staan: een goedkoper materiaal dat net binnen de specificatie valt, minder ervaren monteurs op het onderhoudscontract, een langere reactietijd op vragen zonder spoed. Elk afzonderlijk verdedigbaar. Samen een leverancier die op papier beter presteert en in de praktijk slechter.
Stuur op leverbetrouwbaarheid, en de levertijden groeien
Leverbetrouwbaarheid — op tijd en volledig leveren — is een van de meest gebruikte maatstaven, en terecht. Maar een leverancier die daarop wordt afgerekend, zal proberen om zijn score te beschermen door ruimere levertijden af te spreken.
Een onderdeel dat altijd in twee weken kwam, wordt voortaan in drie weken toegezegd. De leverbetrouwbaarheid gaat omhoog, jouw voorraad ook en de flexibiliteit gaat omlaag. En op de scorecard ziet het eruit als vooruitgang.
Stuur op kwaliteit en de flexibiliteit verdwijnt
Een leverancier die streng wordt beoordeeld op afkeur en klachten, wordt voorzichtig. Hij neemt minder risico, wijkt minder snel af van het standaardproces en zegt vaker nee tegen een spoedverzoek of een aanpassing.
Dat is prima zolang alles volgens plan loopt. Maar op het moment dat je een leverancier nodig hebt die meedenkt, iets probeert of een uitzondering maakt, blijkt je scorecard hem precies het omgekeerde te hebben geleerd.
Stuur op reactiesnelheid, en je krijgt ja op alles
En dan de maatstaf die het onschuldigst lijkt: hoe snel reageert de leverancier? Wie daarop stuurt, krijgt snelle antwoorden. Alleen niet per se goede.
Een accountmanager die weet dat hij wordt beoordeeld op responsiviteit, zegt snel ja. Ja, dat kunnen we. Ja, dat lossen we op. Ja, dat past in de planning. De toezeggingen komen snel. De uitvoering komt later, of niet.
Geen enkel getal vertelt het hele verhaal
Het onderliggende punt: elke maatstaf laat maar een deel van een relatie zien. Leverbetrouwbaarheid zegt niets over kwaliteit. Kostenreductie zegt niets over innovatie. Een kwaliteitsscore zegt niets over hoe een leverancier zich gedraagt als er een crisis is.
Een scorecard is daarmee altijd een vereenvoudiging. Dat is geen bezwaar, zolang je hem ook zo behandelt.
Waarom de scorecard toch onmisbaar is
Dit is geen pleidooi om scorecards af te schaffen. Zonder meetbare afspraken wordt leveranciersmanagement een kwestie van gevoel, en dan bepaalt het laatste incident het oordeel over een relatie van jaren.
Een goede scorecard maakt het gesprek feitelijk. Hij laat trends zien die je anders mist. En hij geeft zowel jou als de leverancier houvast. De vraag is niet óf je meet, maar hoe je de uitkomst gebruikt.
Signalen, geen oordelen
Gebruik de uitkomsten als richting, niet als vonnis. Een dalende score is een reden om het gesprek aan te gaan, geen conclusie. Een stijgende score is een reden om te kijken waar die vandaan komt.
Kijk bij elke verbetering ook naar wat er náást de gemeten maatstaf gebeurt. Is de leverbetrouwbaarheid gestegen? Kijk dan ook naar de levertijden. Zijn de kosten gedaald? Kijk dan ook naar de klachten van gebruikers. Wie maar één kant van de balans bekijkt, ziet alleen wat de leverancier wil laten zien.
Eén maatstaf tegelijk
Een veelgemaakte fout is om in één keer een uitgebreide scorecard in te voeren. Tien maatstaven, allemaal tegelijk, met een weging per onderdeel.
Het effect is dat je tien gedragsveranderingen tegelijk in gang zet en niet meer kunt zien welke waar vandaan komt. Begin liever met een paar maatstaven die er voor deze categorie echt toe doen, kijk hoe de leverancier reageert, en voeg dan pas de volgende toe. De juiste combinatie verschilt bovendien per categorie: wat past bij een strategische leverancier van kritische onderdelen, past niet bij een leverancier van verbruiksartikelen.
Meet ook je eigen kant
Een scorecard kijkt bijna altijd één kant op. Maar de prestaties van een leverancier hangen ook van jou af.
Worden orders op tijd geplaatst, of vaak met spoed? Blijft de specificatie stabiel, of verandert die halverwege? Wordt er op tijd betaald? Leveranciers bepalen, net als ieder ander bedrijf, waar ze hun beste mensen en hun schaarse capaciteit inzetten. Een klant die laat bestelt, vaak wijzigt en laat betaalt, is niet de klant die als eerste wordt geholpen als het krap wordt.
Wie dat meeneemt in het gesprek, krijgt een eerlijker beeld, en vaak ook een betere leverancier.
Het gesprek telt, niet het cijfer
Uiteindelijk is een scorecard geen doel, maar een aanleiding voor een goed gesprek over: wat zien we, waar komt het vandaan, en wat verwachten we het komende kwartaal van elkaar?
Een leverancier die in dat gesprek eerlijk kan zijn over wat niet lukt, is misschien meer waard dan een leverancier die op alles een voldoende scoort. De eerste vertelt je wat je moet weten. De tweede vertelt je wat je wilt horen.
Conclusie
Je scorecard meet niet alleen hoe een leverancier presteert. Hij bepaalt ook waar die leverancier beter in wordt, en waar hij ongemerkt op inlevert. Stuur je op één maatstaf, dan krijg je die ene maatstaf, en betaal je ergens anders de prijs.
Gebruik de cijfers daarom als begin van het gesprek, niet als einde. Wie kijkt naar wat er naast de score gebeurt, ziet de leverancier zoals hij werkelijk is.
